Létezhet-e igaz barátság dokumentumkezelés és szervezet között, és ha igen, miért nem?

Dokumentummenedzsment és szervezeti folyamatok

A dokumentummenedzsment, tartalomkezelés és a szervezetek viszonya a legtöbbször ellentmondásos (általában nem az a tipikus „szerelem az első látásra”) - mégis a recesszió jó okot adhat arra, hogy egy kicsit jobban odafigyeljünk és megértsük a nagy őt...

Ebben a kompilált írásban először néhány felismert problémán suhanunk át, majd egy folyamatokkal, folyamatfejlesztéssel foglalkozó rész következik.

Miért nem lehet egységes, mindenki számára mindig jó receptet adni a dokumentumkezeléssel kapcsolatos elvárásokra?

- A dokumentumkezelés, iratkezelés számos területet, tevékenységet érinthet a szervezeten belül – ezek egy része nem érdekli-, egy részéről meg „nincs tudomása” a vezetésnek (amíg jól mennek a dolgok, nem irányul rá figyelem) – a középvezetők pedig csak inkább saját területüket igyekeznek irányítani.
- A dokumentummenedzsmenttel kapcsolatban nagyon „szórnak” az ismeretek, azaz nincs egységes alap, nincs egységes nyelvezet, amit fel lehetne használni.
- A legkisebbektől a legnagyobbakig más és más igény merül fel – egy KKV-nál lehet, hogy egy nyilvántartás (elektronikus iktató) bevezetésével küszködnek, egy nagyvállalatnál meg azzal, hogy a tudásvagyont, hogyan hozzák olyan platformra, amelyen mindenki hatékonyan tud használni és milyen keresőrendszert adjanak mellé.
- A szervezetek nem kezelik értékteremtő funkcióként a dokumentumkezelést, inkább gyanakvással, valamiféle szükséges rosszként élik meg („aktatologatás”), ezért nem is fordítanak megfelelő figyelmet sem a mérésre, sem költségeire, sem pedig a hasznaira.
- Ha a dokumentumkezelés „aktatologatássá” „fajul” – nem ismerik fel, hogy nem okvetlenül a rendszer rossz – csak nem fordítottak figyelmet kell fordítani azokra az emberekre, akik ott ülnek és „tologatnak” (motíváció, elismerés, képzés).

Folyamatfejlesztés megalapozása – összhangban a szervezeti stratégiával

A folyamatfejlesztési tevékenységeknek – mint minden fejlesztésnek, ill. változtatásnak – illeszkednie kell a szervezeti stratégiához. A folyamatok fejlesztésével a gyakorlatban a stratégia megvalósítását kell támogatnunk, hiszen ez jelöli ki a követendő célokat.

Ha egy vállalat stratégiája szerint a versenyképesség feltétele a forgalmazott termékek árában rejlik, akkor a folyamatok fejlesztésekor azok költségét kell szem előtt tartani, illetve azon folyamatokra kell koncentrálni, melyek alapvetőek meghatározzák majd a forgalmazott termékek árát. Egy kereskedő cég esetében ez alapvetően a beszerzési és logisztikai folyamatban jelenik meg, míg egy termelő vállalat esetében a termékfejlesztésben és a termelésben.

Hasonlóan lehet áttekinteni a gyorsaságra (pl. új termékeke piacra vitele – innovációs folyamatok), minőségre (termelési folyamatok), rugalmasságra (vevőkapcsolatok) épülő szervezeti stratégiákat is. Ugyanakkor a stratégiával való összhang megteremtésének feltétele ez esetben a stratégia formalizálása és ismerete.

Egy folyamatfejlesztésre irányuló döntés sokszor amiatt történik, mert ettől várják a hatékonyság javulását. A stratégiai illesztés helyett sokszor érdemes magát a stratégiát is ilyenkor újra áttekinteni, hiszen ha a folyamatfejlesztés célja a stratégia támogatása, akkor a cél az, hogy egy aktuális, és a körülményeknek leginkább megfelelős stratégiát támogassunk. A stratégiai elemzésnek és fejlesztésnek megvan a maga módszertana, de néhány eszközt érdemes felhasználni, melyek használhatóak a folyamatfejlesztés során, függetlenül a stratégia átalakításától.

A porter-i 5 erő modell segítségével lehet meghatározni egy szervezet (verseny)környezetét. Annak ellenére, hogy ez az elemzési eszköz elsősorban a piaci vállalatokra lett optimalizálva, ugyanúgy hasznosíthatóak a közszféra szervezetei esetében is, pl. egy önkormányzat, közszolgáltató vagy kórház helyzetének felmérése során. Gondoljuk csak meg: ami egy piaci szereplő esetében a vevő, az egy önkormányzat esetében az ügyfél, ami egy piaci szereplő esetében az bevétel, az egy önkormányzat esetében az ügyfélelégedettség (esetleg az elégedettség átváltása szavazatokra). A versenykörnyezet elemzése megmutatja, hogy egy szervezetet működésére milyen főbb erők és kihívások hatnak, milyen feltételrendszer közepette kell működnie.

Az immár klasszikusnak számító SWOT analízis már sokkal inkább a vállalatra, mint annak környezetére koncentrál, bár nyilvánvalóan jelentős átfedések vannak.

Az értéklánc modell alapú elemzés kapcsolatot teremt a stratégia és a folyamatfejlesztés között. Ezen elemzési eszköz segítségével feltárható egy szervezet értékteremtési folyamata, meghatározhatóak a főbb tevékenységek, ill. elkülöníthetőek a támogató folyamatok is.

Érdemes részletesen vizsgálni a szervezet saját belső lehetőségeit, kompetenciáit, tudását is, hiszen lehet bármilyen jó is egy stratégiai irányvonal, amit követni kell, ha az ahhoz szükséges feltételek (pl. tudás, elkötelezettség) nem áll rendelkezésre. Ez az elemzés már erős kapcsolatot mutat a tudásmenedzsment, azon belül is a tudás alapú stratégiák kialakításával. Egy stratégia megvalósításához szükséges ismerni, hogy a szervezet milyen kompetenciákkal bír, illetve milyen pótlólagos kompetenciák bevonása, vagy kifejlesztése szükséges (gap analysis).

A trendelemzés szintén nem csak a stratégia, hanem a folyamatok kialakításában is segítséget jelent: megmutatja a vevői szokások változásait, a lehetséges új támogató technológiai megoldásokat, illetve iránymutatást ad, hogy a folyamatokat milyen lehetséges jövőbeli kihívásoknak megfelelően kell kialakítani.

Egy magyar építőipari generálkivitelező cég esetében felmerült az igény a belső működés fejlesztésére. Ebben a projektben is az első lépés a vállalat stratégiájának megismerése volt. Ennek keretében áttekintésre kerültek a vállalat tevékenységei (üzletágak), felmérésre került a vállalat versenykörnyezete, jelenlegi és jövőbeli ügyfelei, a szabályozók és a piac által meghatározott peremfeltételek.

Ezt a környezeti elemzést egészítette ki a vállalat belső lehetőségeinek és működésének vizsgálata, azaz a szervezeti struktúra, kommunikációs irányok, vezetési és döntéshozatali megoldások, valamint a főbb folyamatok. Az értéklánc modell segítségével azonosíthatóvá váltak az értékteremtő folyamatok, melyben a legnagyobb területet az üzletszerzés és a kivitelezés jelentette, de az is nyilvánvalóvá vált, hogy ezen folyamatok sikerességét erősen meghatározzák bizonyos háttérfolyamat, így legfőképpen az információáramlás, illetve a vezetési döntési struktúra és felelősségmegosztás.

A stratégiai elemzés kijelölte azokat a célokat, melyeknek meg kellett felelni, és az elemzés megmutatta a hiányosságokat és kihívásokat is. A projektben az elemzési szakaszt követően került sor a javaslattételre, melyben meghatároztuk hogy milyen tevékenységeket, illetve folyamatokat kell első körben fejleszteni. A stratégiai elemzés hiányában lehetséges, hogy a projekt egészen más területeket vett volna célba, melyek ugyan a munkavállalóknak fontosak lettek volna, de nem lettek volna ilyen szoros kapcsolatban a stratégiával.

Az eset tanulsága az is, hogy nem biztos, hogy az értékteremtő folyamatok javításával érhető csak el jelentős javulás egy szervezeten működésében, hiszen a támogató folyamatok sok esetben jelentős mértékben hatnak az értékteremtő folyamatokra is.

dr. Fehér Péter, Tudás és Menedzsment blog, Karinthy Frigyes idézet felhasználásával

***

Kapcsolódó dokumentumkezelés, iratkezelés blogok


Dokumentumkezelési konferencia blog >>>


Dokumentumkezelési Akadémia 2010. évi tanfolyamai >>>


Dokumentumkezelés blog >>>


Tudás és Menedzsment >>>


Kapcsolódó letöltések


Dokumentumkezelési Akadémia (tanfolyami ismertető) >>>


Dokumentum- és Iratkezelési Almanach (DIA) – 2010. 03. 18. >>>


Magyar dokumentumkezelő, iratkezelő és kapcsolódó cégek listája >>>


Lexikon (hamarosan megújul, kérjük, térjen vissaz az új verzióért is!) >>>


Irat- és Dokumentumkezelési Szakmai Szövetség anyagai (belépési, bejegyzés, alapszabály) >>>


Kapcsolódó Dokumentumkezelés és Iratkezelés Portál cikk


Klondike - aranybánya az irattárban >>>


Iroda. Automatizálás. Ügykezelés. Pont. >>>


Elektronikus dokumentumkezelés - új dokumentumkezelő rendszer a PSZÁF-nál >>>


A dokumentumkezelés személyesen - Önnek >>>


Iratkezelés vagy dokumentumkezelés - szempontok rendszer bevezetéshez >>>


Új lendület a papírmentes iroda gondolatának – 1. rész. >>>


Dokumentumkezelési Akadémia – második évfolyam >>>


Dokumentumkezelés és vállalati folyamatok – 1. rész >>>

***
Publikáló/Szerző: Dokumentumkezelési és Iratkezelési Portál, dátum: 2010. 03. 29., Forrás: Tudás és Menedzsment